作为首批国有资本投资公司，党的十八大以来，国家开发投资集团有限公司（以下简称国投或公司）认真贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述精神，立足新发展阶段，完整、准确、全面贯彻新发展理念，主动融入新发展格局，始终牢记“国之大者”，坚决扛起职责使命，奋力推动企业高质量发展，加快建设世界一流资本投资公司，为服务党和国家事业发展大局贡献国投力量。

党的十八大以来，国投的规模效益实现了质的飞跃。从2012年到2021年，资产规模从3115亿元增长到7664亿元，增长了1.5倍；营业收入从847亿元增长到1945亿元，增长了1.3倍；利润总额从112亿元增长到461亿元，首次突破400亿元，增长了3.1倍；连续18年在国务院国资委年度经营业绩考核中荣获A级，连续六个任期获得业绩优秀企业称号。

一、以高质量转型服务高质量发展

党的十八大以来，国投坚决贯彻新发展理念，坚持服务国家战略，在深化供给侧结构性改革、服务产业链供应链安全、助力实现科技自立自强中找准定位、发挥优势，加快业务转型升级，推进高质量发展，着力提升国有资本控制力，发挥国有经济的战略支撑作用。

（一）坚决贯彻新发展理念

国投从根本宗旨、问题导向、忧患意识上把握新发展理念，把新发展理念贯彻到集团发展的全过程、各领域，推动质量变革、效率变革、动力变革，努力实现更高质量、更有效率、更可持续、更为安全的发展。

公司落实创新发展的理念，坚持创新是第一动力，深入实施国家创新驱动发展战略，加大研发投入，推动自主创新；加强与高校、科研院所合作，充分利用外部资源，开展协同攻关，搭建“科技—资本—产业”平台，推动科技成果产业化；发挥基金优势，引导资本投向战略性新兴产业，助力攻克“卡脖子”关键核心技术和关键零部件。

公司落实协调发展的理念，锻长板、补短板、强弱项，强化产融结合、融融结合，更好地发挥多元化经营综合优势，形成发展整体合力；加强资源整合，优化业务结构，推动转型升级，提高资源配置效率，培育发展新动能；在实施国家重大区域发展战略中充分发挥国有资本投资公司的优势，加强央地合作，投资建设一批重大项目。

公司落实绿色发展的理念，积极践行“两山论”，加大对生态环保产业的投资力度，加快推进低碳清洁能源开发布局，助力实现碳达峰碳中和目标；加大技改投入，保证存量项目排放达标，坚决守住不发生重大环保事件的底线。

公司落实开放发展的理念，准确把握国际政治、经济、科技、安全等形势，用好国际国内两个市场、两种资源，深耕“一带一路”沿线国家，加大境外电力、矿业、环保等业务布局力度，不断提高跨国经营指数，培育国际竞争新优势。

公司落实共享发展的理念，在推进企业发展的同时，切实履行社会责任，助力巩固和拓展脱贫攻坚成果，衔接好脱贫攻坚与乡村振兴，为实现共同富裕作贡献；坚持以人为本，为每一位有梦想的人提供价值创造的舞台，更好发挥员工潜能、帮助实现自我价值，增强广大干部员工的获得感、幸福感和成就感。

（二）深化供给侧结构性改革

深化供给侧结构性改革是构建新发展格局的主线。国投坚持有进有退，有所为有所不为，着力推进国有经济布局优化和结构调整，提高资源配置效率，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中。

一是推进国有资产布局结构调整。将不具备竞争优势的航运业务无偿划转至中远海运集团，涉及资产规模44亿元、运力110万载重吨；将540亿元资产、年产能规模近3500万吨的煤炭业务无偿划转至中煤集团，成为第一家剥离煤炭产业的中央企业；加快退出高耗能、高污染煤电项目，大力发展水电和新能源发电业务，近年来退出容量小、能耗高的煤电机组900万千瓦，清洁能源占总装机规模比重提升到60%以上。

二是有效处置低效、无效资产。在央企中较早成立了国有资产处置平台，通过市场化机制推动结构调整，累计退出项目2000多个，回收资金320亿元，全部投向国家重点发展的行业和区域。2022年初，在国务院国资委的指导下，牵头组建了中央企业“两非两资”资产管理处置平台公司，开展非主业剥离和同质化业务整合，推进中央企业低效、无效资产处置工作，截至2022年6月底，已与18家央企签约，接受委托项目150多个，助力相关央企完成“两非”剥离目标任务。

（三）服务产业链供应链安全

国投以服务国家战略为使命，以提升产业竞争力为方向，加快基础产业转型升级，培育发展战略性新兴产业，不断增强产业链供应链韧性和竞争力，努力为我国产业链供应链安全稳定作贡献。

一是聚焦保障国家能源、粮食安全，加大基础产业投资力度。在四川雅砻江流域，积极探索水风光互补开发模式，全力推进总规模超8000万千瓦的雅砻江流域水风光互补绿色清洁可再生能源示范基地建设，打造世界规模最大的绿色清洁可再生能源基地，服务国家“双碳”目标。基地全部建成后，每年可贡献清洁电能超2200亿千瓦时，相当于每年减少标准煤消耗约7000万吨，减排二氧化碳约1.8亿吨。在“死亡之海”新疆罗布泊，投资建设了全世界最大、年产160万吨硫酸钾生产基地，使我国钾肥的对外依存度下降了10个百分点，为保证我国粮食安全、农业安全作出了重要贡献。在国家北煤南运大通道的重要枢纽上，投资布局了曹妃甸、京唐港、湄洲湾港、钦州港等煤炭上、下水码头，年吞吐能力超2亿吨，为保证我国煤炭运输产业链安全提供了有力支撑。

二是坚持直接投资和基金投资“双轮联动”，积极培育战略性新兴产业。一方面，持续加大重点领域直接投资力度。在生态环保领域，将中成集团打造成为环保产业投建营平台，聚焦水处理、固废处理领域进行布局。在新材料领域，布局了陶瓷基复合材料领军企业西安鑫垚，专注关键机械摩擦副材料企业合肥波林，超高分子量聚乙烯纤维龙头企业北京同益中，推动我国新材料部分领域关键核心技术取得突破。在数字经济领域，并购了电子数据取证行业龙头企业美亚柏科，加强自主研发，加快国产化替代。在健康养老领域，服务积极应对人口老龄化国家战略，聚焦失能失智高龄老人养老，探索中央企业开展养老业务有效模式，目前已在北京、广州、上海、常州等地区布局，拥有床位近4000张，为失能、半失能、失智和高龄老人提供高品质养老服务。在生物科技领域，重点发展绿色低碳的燃料乙醇业务，年产160万吨，是国内最大的燃料乙醇供应商。另一方面，积极发挥股权投资基金引领带动作用。通过管理规模2000多亿元的股权投资基金，有效放大资本功能，先后投资了宁德时代、蔚来汽车、康希诺、睿创微纳等一批产业链关键节点企业，业务覆盖人工智能、云计算、生物医药等领域，有效发挥了基金的“触角”“探头”和孵化作用，增强了产业链供应链自主可控能力。

（四）助力实现科技自立自强

国投坚持瞄准国家重大战略需求，以市场需求为导向，在体制机制、综合能力、研发投入等方面加大推进力度，为进一步完善国家创新体系建设发挥应有的作用。

一是加快科技创新体制机制建设。召开公司首次科技创新工作会，建立鼓励科技创新的长效机制，首次设立科技专项资金，支持投资企业关键核心技术攻关，初步形成了以科技发展规划为核心，由科技项目、成果奖励、科技统计、专利管理、考核奖励方案等5项制度为配套的科技制度体系。积极探索科技型企业中长期激励机制，通过采用限制性股票和股票期权相结合，公开引战、股东增资和员工股权激励同步实施等做法，进一步激发科技人才干事创业的活力动力。

二是提升科技创新综合能力。聚焦新材料、医药健康、先进制造、新基建等领域，投资并购了神州高铁、中国水环境、亚德环保、合肥波林、美亚柏科、西安鑫垚等一批高新技术企业。积极推进科技创新平台建设，西安鑫垚获批陶瓷基复合材料制造技术国家工程研究中心，电子工程院获批国家电子工程建筑及环境性能质量监督检验中心、国家健康养老智能系统与装备质量监督检验中心等2个国家级质检中心。截至2022年6月底，集团共有科技型企业48家、国家级科技创新平台12家。

三是加大科技创新投入力度。充分利用投资企业的科技资源优势，加大科技创新投入，开展纤维素乙醇、陶瓷基材料、下沉式污水处理、数据安全等重点技术攻关，争当原创技术策源地。2013年至2021年，集团累计科技经费支出超过93亿元。发挥国家级基金的独特优势，投资了一批突破产业瓶颈、打破国际技术壁垒、攻克“卡脖子”技术和关键零部件的行业领军企业，有47家国投系基金直投企业亮相国家“十三五”科技创新成就展。

二、以高质量改革推动高质量发展

党的十八大以来，特别是2014年7月被国务院国资委确定为首批国有资本投资公司改革试点以来，国投深入贯彻落实国企改革“1+N”政策，积极探索实践国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式，聚焦重要领域和关键环节扎实推进国企改革三年行动，发挥了示范、突破和带动作用。2022年6月，国投正式转为国有资本投资公司。

（一）完善中国特色现代企业制度

国投注重把握各治理主体功能定位，处理好相互之间的关系，建立健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，把制度优势更好转化为治理效能。全面贯彻落实“两个一以贯之”，党的领导融入公司治理更加深入。各级企业全面落实党建进章程，实现党组织书记和董事长“一肩挑”，全面推行“双向进入、交叉任职”。结合国有资本投资公司的管控特点，打通政策落地的“最后一公里”，推动党的领导融入公司治理在基层企业有效落实，相关实践做法得到中组部肯定推广。厘清权责边界，推动权力运行清单化透明化。针对过去权责清单比较原则泛化的问题，系统修订权责清单，列出142个决策事项，逐项明确决策主体，规范决策流程，以制度规范保障决策的科学性和有效性。制定董事会授权管理办法、董事会授权总经理决策事项清单，以“负面清单”明确董事会行使的18项法定职权不予授权，以“正面清单”授予总经理一定额度以下投资等35项决策权。加强董事会建设，落实董事会职权。全面实现子企业董事会应建尽建、外部董事占多数。确定一批重要子企业，“一企一策”推动落实董事会职权；结合对子公司的授权改革，将授权内容纳入落实董事会职权实施方案，赋予子公司董事会更大决策权，切实发挥董事会决策作用。深化股权董事管理改革，加快建设积极股权董事队伍。构建由“基本制度+专项制度+工作指引”组成的股权董事管理制度体系，实现了对股权董事人员选任、履职行权、培训交流、日常管理、服务保障、考核评价、激励约束的管理闭环；加强股权董事履职支撑，推动股权董事向专业化、职业化、市场化转变，当好“决策建议的提出者、大股东意图的传播者、企业发展的促进者”。结合总部对子企业的授权管理，区分重大事项议案与一般事项议案，明确重大事项议案由总部决策、股权董事遵照表决，一般事项议案由股权董事独立履职担责。国企改革三年行动以来，国投总部派出的股权董事从27人增加到43人，其中，专职股权董事数量从6人增加到15人，占比由22%提升到35%，专兼职股权董事结构逐步优化。随着履职责任和方式的明确，股权董事在履职中更加积极主动作为。

（二）健全市场化经营机制

国投牢牢把握市场化改革方向，加快建立健全市场化经营机制，大力破除制约企业发展的藩篱，企业活力持续增强，效率不断提升。高质量落实经理层成员任期制和契约化管理。将推行任期制和契约化管理作为激发活力的“牛鼻子”，结合公司“十四五”发展规划，确定合同合约和契约目标，坚持科学性和挑战性相统一；搭建任期制和契约化管理考核体系，实现业绩导向和薪酬兑现相统一。截至2022年6月底，集团330家单位已全面推行经理层成员任期制和契约化管理。率先推行职业经理人制度。2016年7月，在国投电力试点推行职业经理人制度，在实践中探索构建起“1+2+2”管理体系，即《子公司职业经理人管理办法》“1个制度”，劳动合同、聘任合同“2个合同”，职业经理人年度绩效合约、任期绩效合约“2个合约”。近两年，国投高新、电子工程院等8家企业面向社会公开竞聘职业经理人，破除了“论资排辈”，实现了选优秀的人干重要的事。截至2022年6月底，国投推行职业经理人制度的企业共49户，占比达15%，居央企前列。下决心破解“三能”难题。积极推行市场化用工，全面推行公开招聘、全员绩效考核和末等调整、不胜任退出等举措，截至2022年6月底，集团公开招聘率100%，全员业绩考核率100%。健全集团薪酬分配管理体系，完善市场化薪酬分配机制，强化子公司、控股投资企业负责人按业绩定报酬的分配导向，推动员工薪酬分配重点向关键核心岗位、急需紧缺人才、作出突出贡献的生产一线高技能人才和基层苦脏险累人群倾斜。探索推行工资总额差异化管理，逐步健全符合企业发展规律和行业特点的工资总额管理机制。对“科改示范企业”“双百企业”实施工资总额备案制管理，在“科改示范企业”工资决定机制中引入科技创新系数，在“双百企业”国投高新工资决定机制中将营业收入作为复合挂钩指标；选取科技型企业北京同益中试点实施工资总额动态调整机制，在工资总额的管理周期、挂钩指标、挂钩机制和挂钩权重等方面做了探索创新。积极探索中长期激励机制。推行任期激励、股权激励、超额利润分享、跟投等多种方式的中长期激励。在子企业全面开展任期考核和任期激励，突出“强激励、硬约束”，设立有挑战性的任期业绩目标，鼓励经理层对标先进。在控股上市公司神州高铁实施股票期权激励计划，在亚普股份实施限制性股票激励计划，在北京同益中推行科技型企业股权激励，在国投罗钾实施超额利润分享，在3家基金管理公司实施跟投机制。

（三）优化集团管控模式

国投持续探索适应国有资本投资公司的管控模式，实施更加灵活高效的管理。优化调整总部职能。2016年，公司提出“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路，确立了“小总部、大产业”的改革目标，通过下放部分职能、整合交叉职能、强化核心职能，初步构建了与国有资本投资公司定位相适应、相匹配的职能和机构。2020年，按照“战略引领强、资源配置强、管理服务强、党的建设强”要求，公司打造创新协同高效的“强总部”，进一步强化总部在新产业研究培育、国际业务统筹开发、风险管理、数字化、协同发展等方面的能力建设。深化分类授权改革。自2015年起，国投率先在所属子企业“一企一策”开展分类授权改革，将子公司区分为充分授权、部分授权、优化管理三类，全面实行授权经营。对国投电力、国投高新等充分授权，将《公司法》规定的投资决策权、选人用人权、薪酬分配权等原来由总部决策的70多个事项授权企业决策，较原审批事项减少48％；对16家子企业给予部分授权。对授权改革进行年度回顾和专项审计，动态调整授权事项和范围。2021年，结合内外部形势变化，全面优化了投资授权，从按法人主体、投资额两个维度授权，调整为按法人主体、行业、投资额三个维度授权，并同步制定投资负面清单。授权改革促进了决策责任归位和管理责任到位，推动资本权利上移、经营责任下沉，子企业的市场主体地位得到加强，决策效率有效提高。健全协同高效的监督机制。通过推行审计集中、实施协同监督、强化过程管理、强化内控体系、闭环责任追究，共享监督成果等举措，建立大监督体系，构建国有资本监督闭环，打破“一放就乱、一收就死”的怪圈。

（四）深化混合所有制改革

作为国有资本投资公司，国投遵循“三因三宜三不”原则，积极稳妥深化混合所有制改革，引入具有高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者，引导和带动社会资本共同发展。截至2021年底，纳入合并报表的474户企业中，混合所有制企业户数占比为68%，资产总额占比为70%。积极稳妥开展混合所有制改革。先后实现金融板块整体上市，推动所属亚普股份、北京同益中公司上市；通过“反向混改”，控股收购了一批原为民营企业的行业龙头企业，实现了国有资本在先进制造、新材料、智能科技等战略性新兴产业的快速布局。推动混合所有制企业深度转换经营机制。构建有效制衡的公司治理机制，科学设置股权结构，让战略投资者在股权结构上有分量、在治理结构上有话语权。截至2022年6月底，国投所属混合所有制企业中，非国有资本持股比例超过1/3的企业占54%，非国有股东作为积极股东参与公司治理。在已完成混改的企业中，积极推行职业经理人制度，开展中长期激励。积极探索国有相对控股混合所有制企业差异化管理。在国务院国资委、国务院国企改革领导小组办公室的大力支持下，2019年9月，国投率先在8家国有相对控股混合所有制企业试行差异化管理，科学合理界定管理边界，赋予试点企业更多自主权，有效提升活力效率。国投以股东角色和身份参与混合所有制企业决策，对试点企业的重大经营管理事项，通过派出董事体现股东意志，实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控。在决策机制、管控内容、信息披露、监督约束等方面，建立差异化管理制度体系，初步实现了差异化管理从“无”到“有”的突破，既激发了企业发展活力，也促进了企业规范健康发展，相关改革探索上升为中央的政策要求，发挥了试点先行的作用。提升上市公司质量，促进上市公司规范运作。国投现有控股上市公司共10家，其中A股上市公司8家，均拥有深度参与公司治理的战略投资者，7家A股上市公司二股东持有投票权超过5%。着力提升投资者关系与信息披露工作水平，国投电力、国投资本近两个年度均获得上交所信息披露最高评级A级，国投电力获得中国上市公司协会2020年度业绩说明会“最佳实践案例”，安信证券、国投泰康信托、国投安信期货均保持行业最高监管评级。

三、以高质量党建引领高质量发展

国投旗帜鲜明讲政治，以政治建设为统领全面推进党的建设，深刻领会、全面落实习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上的重要讲话精神，持续加强思想政治建设、提升基层党建水平、建设专业化干部队伍、全面推进从严治党，推动党建工作与生产经营深度融合，切实把党的政治优势、组织优势转化为企业发展优势。

（一）坚持把思想政治建设摆在首位

国投将学懂弄通做实习近平新时代中国特色社会主义思想作为首要任务，深入学习贯彻中央会议精神，不断增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”，心怀“国之大者”，不断提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力。不断强化理论武装，扎实推进落实“第一议题”制度，在研究重大事项、重要问题和重点工作时，坚持与习近平总书记重要讲话和指示批示精神对标对表，确保贯彻落实党中央决策部署不偏离、不走样、不打折扣。开展“建功新时代，喜迎二十大”主题活动，对习近平总书记重要指示批示精神再学习再落实再提升。持续加强党组自身建设，努力做到信念过硬、政治过硬、责任过硬、能力过硬、作风过硬。

（二）持续提升基层党建工作水平

国投贯彻落实国有企业基层组织工作条例，扎实开展“改革发展党员先行”工程和国投青年精神素养提升工程，实施“卓越党建领航”工程，推动党建工作与生产经营深度融合，创立“一组织一特色”品牌活动，增强党组织的凝聚力、党建活动的吸引力，切实把党建优势转化为企业竞争优势。持续严密党的组织体系，动态调整组织设置，规范设立联合党支部，推进党小组建在班组上，做到基本组织应建尽建、到期换届应换尽换、委员出缺应补尽补；把建立党的组织、开展党的工作作为混改的必要前提，纳入尽调当中；制定《国有相对控股混合所有制企业党建工作指导意见》，总结经验，推动“党组织有形覆盖向发挥作用转变、开展党建工作向促进经营发展转变”；加强混合所有制企业党建工作，总结提炼混改企业美亚柏科党建工作经验，有效激发基层党建活力。强化党建工作基础保障，严格按照“两个1%”要求，配备专职党务干部、计提党组织工作经费；加强党员教育培训工作，每年对企业党组织书记、基层党支部书记、党务干部开展专项培训，分级组织党员开展定期轮训；成立国投党校，建立雅砻江水电、国投罗钾、国投北疆3个党员教育基地，树立一批基层示范党支部品牌，开展党建脱贫攻坚结对共建活动。加强意识形态工作的领导，定期召开会议分析研判，强化阵地管理，做好舆情监测引导，防范化解舆情风险；结合重大任务开展主题宣传，通过“激励国投”“扶起新梦想”等品牌，传播国投声音；注重先进典型宣传，选树“时代楷模”、“时代先锋”、全国“五一劳动奖章”、全国脱贫攻坚先进集体和先进个人等一批先进典型。发挥统战群团优势，定期组织党外人士调研，出台加强共青团和青年工作的指导意见，举办“青马工程”培训班、“青年思享家”圆桌会，创建“带你去一线”“国投青年说”“我是大工匠”等一系列团青活动品牌。

（三）建设高素质专业化干部队伍

国投认真贯彻新时代党的组织路线，学习贯彻中央人才工作会议精神，两次召开集团干部人才专项会议，编制人力资源专项规划，全面加强干部人才队伍建设。突出干部选拔任用政治标准，坚持好干部标准和国企领导人员“20字”要求，开展大规模干部专项调研，优化干部“选育管用”，选优配强二级单位领导班子，大力选拔敢于负责、敢于担当、善于作为、实绩突出的干部。强化党管干部原则，突出干部政治素质考察，实现“凡提四必”关口前移，对政治上有问题的干部一票否决，防止“带病提拔”，提升选人用人工作质量。扎实推进干部培养锻炼工作，建立“优秀年轻干部成长档案”，选派一大批优秀年轻干部赴新疆、西部地区、定点帮扶县挂职锻炼，加强年轻干部思想淬炼、政治历练、实践锻炼和专业训练。开展集团科技带头人和创新团队、国际业务人才库、战略性新兴产业人才库、财务百人工程、法律骨干人才等专业人才遴选工作。加强干部监督管理力度，从严加强干部管理监督，严格执行领导干部个人有关事项报告制度，深入开展专项整治和干部人事档案专项审核。完善正向激励机制，制定激励干部担当作为的20项举措，建立健全荣誉表彰体系。

（四）推动全面从严治党向纵深发展

国投坚决贯彻落实全面从严治党战略方针，强化对“一把手”和领导班子监督，做实做细年轻干部的教育管理监督，强化执纪问责，巩固拓展中央八项规定精神成果，持续整治形式主义、官僚主义，深化靠企吃企问题整治、境外腐败治理。落实“四种形态”要求，对苗头性问题及时提醒、督促纠正；提升企业监督体系和监督能力现代化，制定《监督执纪与经营管理融合工作指导手册》，明确9个方面86项重要经营管理事项的正、负面清单，实现风险点精准管控。充分发挥巡视巡察作用，牢牢把握中央巡视工作方针，精准落实政治巡视要求，立足常规巡视，有针对性地开展专项巡视、机动巡视和巡视“回头看”；深入推进纪检监察体制改革，一体推进不敢腐、不能腐、不想腐；高质量推进巡视巡察全覆盖，促进各类监督贯通协同，加强廉洁文化建设，进一步巩固风清气正的良好环境。（国家开发投资集团有限公司）

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