今年是国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年，四川发展（控股）有限责任公司（以下简称“四川发展”）把落实国企改革三年行动作为新时期推动公司高质量发展的统揽，突出国有资本运营公司特点，以激活力、增动能为目标，持续深化劳动人事分配三项制度改革，健全市场化经营机制，加快构建符合现代国有企业制度要求和市场竞争需要的人才选用机制和激励约束机制。

一是推行竞争上岗。打破“玻璃墙”，针对中层正职干部交流轮岗不多、部分干部任职岗位经历单一等问题，对17名中层正职管理人员进行交流任职，打破干部在本部部门和直接出资企业之间流动的“玻璃墙”，激发内部活力。搬掉“铁交椅”，首次组织本部部门和直接出资企业副职管理人员参加双向选择，共121名参选、20人发生岗位变动，其中4人落选，变动率17.24%，实现管理人员能上能下。搭建“竞赛场”，在中层副职干部双选基础上，对15个中层副职岗位公开竞聘，共59人参加竞聘、13人竞聘成功，优秀人才得到充分展示。

二是建立淘汰机制。一方面突出岗位选择“柔性”，打破员工“一岗定终身”，结合本部组织机构调整情况，开展本部中层副职以下员工双向选择，本部104名员工参加双选、20名员工岗位发生变动、1名员工落选，变动率20.2%，提高了人岗匹配度，营造了良好竞争氛围，激发了员工队伍动力活力。另一方面突出考核管理“刚性”，通过修订《员工年度考核暂行办法》《绩效考核管理办法》等管理制度，实施员工年度“一人一表”考核，员工考核得分低于60分的，个人绩效薪酬换算比例降低为0；员工连续2年绩效考核等级为D级（基本合格），在不高于现有职级及薪酬待遇的前提下予以调整岗位或降级、降薪；员工年度绩效考核等级为E级（不合格），公司与其解除劳动合同，建立人岗不匹配、业绩不达标员工淘汰解聘机制，实现收入能增能减。

三是实施契约管理。修订公司《直接出资企业考核评价办法》，以企业经济效益和发展质量为核心，加大业绩类指标考核，建立年度与周期相结合的综合考核评价体系。其中，业绩类指标考核归母净利润和归母净资产收益率，权重达50%，并实行3年周期考核；管理类指标结合企业年度重点工作和经营管理短板设置，权重达30%，实行年度考核。全面推进契约化管理，公司与直接出资企业负责人签订3年周期业绩考核合同，明确将考核结果作为企业领导班子职务任免的重要依据。3年周期考核中，若业绩类指标第1年年度值、前2年平均值、3年周期平均值任何1项低于80%，企业主要负责人则自动退出。

【责任编辑：语谦】