云南省投资控股集团有限公司（以下简称云投集团）按照国有资本投资运营公司功能定位，落实习近平总书记关于国企改革系列讲话精神，稳住航向，围绕“大部制、扁平化”、“板块重构、流程再造”、“一企一策”改革主线，建立“经营者思维”，“抓文化、抓协同、抓模式”，努力开创具有云投特色高质量改革转型发展道路。

一、打造精干高效总部，积极探索资本管控模式

一是探索构建以“金融控股”为内核的资本管控模式。完善法人治理结构，将过去“投、融、建、管、营”的资产管控模式转变为以管资本为主，发挥股权纽带作用，加快信息化构建垂直管理体系，强化战略、财务管控，着力培育子产业集团，向“轻重相宜、股权投资+资本运作”运营模式转型。二是实行大部制改革。打造价值总部、服务总部、管控总部，逐步构建精简高效、职责明确、运转快速的组织架构。2016年总部部门从17个减少到9个，管理焦点向战略引领和风险管控集中，2018年再压缩为8部，人员编制从211人压缩至108人。三是开展流程再造。围绕战略规划、投资、人力资源、财务、风险管控、资本运作等6大核心管控线条，把控重要节点优化60余项流程。四是不断完善科学决策体系。进一步明确党委会、办公会、董事会责权，明晰相应会议的决策职责权限，充分发挥各自应有作用。

二、“一企一策”回归经营，努力激发所属企业动力和活力

一是推进扁平化管理。提级三级重点骨干企业，消灭20余户四、五级企业，加快清理低效无效资产。设立国际业务、教育卫生扶贫、大健康、金融等事业部资源共享协同推进重点项目。二是探索分类授权。根据公司性质、经营状况及投资类型试行投资事项分类授权，建立任期负责、终身追责制度。授权国际事业部统筹海外项目，模拟“综合行政办事大厅”对财务、投资等集中办理。三是开展对标管理。全面推行经营业绩、成本费用控制、公司治理等对标，提升管理水平，提高经营效益。四是构建一体化运营管理体系。实施经营目标、改革攻坚、党建、纪检等考核联动，突出业绩导向分类制定提质增效、扭亏为盈、减亏减负目标任务，实现业绩责任年度、任期全覆盖。2017年所属企业由亏损3.18亿元转为盈利4.03亿元，增利7.2亿元。

三、整合协同资源，搭建共享服务平台

一是推行板块重构。服务国家战略和云南布局，在2016年提出九大产业/业务板块基础上，2018年“融信贯产”做产业，以大金融、大信息（数据）为基础产业，贯穿其他产业/业务板块，立体构建“基础+主导+其他”产业格局。突出主业，进一步理顺管理和产权关系。二是构建大协同平台。搭建招标采购、协同采购、咨询服务、资金中心等协同平台，探索财务共享中心、后勤职能外包，企业管理成本和沟通成本日降，整体运营效率日增。2017年招采平台节约预算费用超1亿元，资金中心累计调集资金逾80亿元，节约财务费用6500万元。三是探索市场化协同商业模式。不讲条件、只讲价钱，在金融牌照共享，普惠金融、大健康等重大项目中推动多元产业创造协同价值。

四、建立大监督体系，着力构建国有资本监督闭环

一是实施联动监督。以党委巡察制度为龙头，建立监事会、纪检、巡察、内部审计、风险管理“五位一体”大监督体系。二是强化过程监督。将内控、风险管理与惩防体系有机融合，将效能监察与重点项目督查及工程建设专项治理结合。三是闭环追究责任。跟踪专项督查整改结果，保证落实效果，以惩戒威慑力形成“严”和“实”工作常态。

五、深化三项制度改革，建立完善“三能”长效机制

一是为集团高质量转型发展提供人力资源保障。编制人才发展规划，超前谋划支撑战略落地的人才体系，构建战略型领导＋业务领导＋专家＋业务骨干的人才结构。启动管理人员胜任力、匹配度测评。建立市场化机制开展职业经理人试点。二是打通管理与专业人才发展双通道。按照以人为本、多劳多得、给予平台、有为有位原则，体现岗位价值，建立新的职等与职（薪）级体系，完善职务、职级、职称对应关系，畅通内外人才交流。三是建立市场化激励约束机制。按照与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配原则开展薪酬对标，建立总部中层与所属企业高管薪酬联动机制，对所属企业开展人均效能对标。探索实施员工持股计划，申请开展北斗高分混合所有制员工持股试点。

云投集团2016年风险化解、调整方向，2017年经营回归、宣贯文化，2018年战略落地、构建模式，通过管理创新推动转型升级，成为新经济体系主角。在新管控体系下，经营管理由粗放转为精细，经营实体从亏损转为盈利，风险得到了有效化解；产业结构走向协同，效率大幅度提高；强化了责任追究，监督更加有力；建立了长效激励约束机制，改善了人员结构，重新激发了企业蓬勃旺盛的发展动力。2017年末，云投集团资产总额从2016年初1500亿元增长至2600亿元，管理金融资产超过3300亿元，拥有国内AAA、国际BBB+信用评级，成为全国省一级规模前三甲的综合性投资公司。

【责任编辑：张维】